4.3.1. Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя (С. И. Ерина)

К оглавлению
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 
221 222 223 224 225 226 

Назначение. Оценка уровня или шкалы ролевого конфликта (РК) предназначается для

дифференцировки руководителей, воспринимающих свою позицию в условиях

перекрестных давлений как конфликтную и как неконфликтную, то есть позволяет

диагностировать наличие психологического конфликта по степени его выраженности

при выполнении социальной роли в условиях перекрестных ожиданий по отношению к

нему как к управленцу:

•        полученные по шкале данные позволяют сделать вывод о том, какие

стороны в деятельности руководителя вызывают конфликтные переживания:

множественность функций, взаимоотношений и т. д., что дает возможность

определить пути и специфику индивидуальной работы с управленцем;

•         методика может быть использована как инструмент, позволяющий получить

целостное представление о состоянии взаимоотношений конкретного менеджера в

системе управления, о его трудностях и проблемах в этом плане;

•        методика позволяет диагностировать неблагополучные, слабые звенья в

системе управления путем сравнительного анализа актуальных проблем роли

руководителя у начинающих и опытных, успешных и неуспешных руководителей и т. д.

, что необходимо для подготовки, обучения и повышения квалификации

управленческого персонала;

 •            показатели, полученные по шкале РК, могут входить как один из

составляющих компонентов в оценку деловых и личных качеств управленцев и

учитываться при определении возможностей и перспектив конкретного руководителя.

Инструкция. Вам предлагается перечень суждений, отражающих ситуации, с которыми

вы как руководитель первичного звена управления встречаетесь в своей

повседневной работе. Внимательно прочитайте суждения и ответьте, в какой мере

каждое из них вызывает у вас негативное отношение, эмоциональную напряженность

и конфликтные переживания. Возможные ответы, представленные в бланке ответов,

следующие: «в очень высокой степени», «в высокой степени», «в средней степени»

(иногда вызывают эмоционально напряженные и конфликтные переживания, иногда -

нет), «в слабой степени», «в очень слабой степени» (я совсем безразличен к этим

ситуациям).

Если вы не можете решить, как ответить, постарайтесь выбрать предпочтительный

вариант ответа, исходя из того, что все-таки чаще вы испытываете в этой

ситуации.

 

Бланк ответов

Тип вопроса № и/и Типы возможных вариантов ответов в баллах

 

В очень В высокой В средней степени В слабой В очень слабой   ВЫСОКОЙ степени 

степени степени   степени     А 1       2       3       4       5       6      

7       9       10       11     В 12       13       14       15       16      

17       18       19       20       25       22      Д 23       24       25    

  26       27       28       29       30       31       32       33      С 34  

    35       36       37       39      Сумма баллов      Суммарная оценка Общий

балл в «сырых» единицах    

Общин балл в      стандартных      единицах                              

      Опросник

1. Мне случается действовать в условиях, когда люди, чьи мнения мне приходится

учитывать (чьи мнения для меня важны), имеют противоположные представления

(мнения) о том, как я должен действовать.

2.Бывает, что руководство требует от меня выполнения плана любой ценой, а

исполнители ждут от меня чуткого и внимательного отношения к себе.

3. Мне приходится решать производственные вопросы, когда у исполнителей и

руководства цеха различное понимание конкретных ситуаций, целей, задач и сроков

их выполнения.

4. Бывает, что руководство и исполнители имеют противоположное (разное) мнение

о том, какие воздействия (руководства) на группу я должен применять.

5.Руководство считает, что я должен обладать настойчивостью, умением требовать,

исполнители считают, что я должен прежде всего быть чутким, внимательным,

входить в «их положение».

6.Случается, что разные представления о моих обязанностях у руководства и

исполнителей доставляют мне много хлопот, неприятностей.

7.Бывает, что я получаю одновременно два или более срочных задания от

руководителей разного уровня управления (например, от непосредственного и

вышестоящего или от начальника и его заместителей). Оба считают свое задание

первоочередным.

8.Случается, что когда я применяю «мягкие» меры воздействия, мной недовольно

руководство, а если «жесткие», то исполнители.

9.Мне приходится работать в ситуациях, когда исполнители ждут от меня одного

решения, а руководство другого.

10.При решении производственных вопросов мне приходится совершать такие

поступки (действия), которые признаются одними людьми и отвергаются другими,

причем мнение и тех и других я должен учитывать в одинаковой степени.

11.Бывает, что я должен одновременно удовлетворять требованиям (ожиданиям) и

руководства, и исполнителя, а они не всегда совпадают.

12.Иногда знаешь, что нельзя так делать, но в интересах дела, производства

приходится поступать (выполнять).

13.Бывает, что заработная плата не компенсирует моих усилий по выполнению моих

производственных обязанностей.

14.Я чувствую, что у меня слишком много обязанностей и маловато прав.

15.Случается, что я должен и имею право наказать за проступок «по всей

строгости закона», а обстоятельства таковы, что приходится ограничиваться

только разговором или другим легким наказанием.

16.Мне приходится требовать соблюдения трудовой дисциплины в условиях

неритмичности и простоев производства.

17.Мне случается получать задания без необходимых для их выполнения людских

резервов и материалов.

18.Бывает, что требуют выполнять задание немедленно, а мы в это время выполняем

другое, не менее срочное задание.

19.Бывает, что приходится жертвовать качеством, для того чтобы сделать большее

количество, а это лежит на моей совести.

20.Я постоянно работаю на пределе моих сил.

21.Бывает, что для того, чтобы выполнить задание, приходится поступиться

некоторыми установленными правилами (инструкциями).

22. Бывает, что за одну смену невозможно сделать все, что нужно, весь

планируемый объем работ.

23.Мне приходится выполнять работу, которая не соответствует моим желаниям,

устремлениям.

24.Случается, что меня затрудняет работа в условиях, когда я обращаюсь к

исполнителям с просьбами, советами (уговорами), а руководство ко мне - с

приказами и «нажимами».

25.Мне приходится разрешать споры, разногласия (конфликты) среди исполнителей,

а я чувствую, что роль судьи не для меня.

26.Мне приходится делать ежедневно большое количество бесполезной, ненужной и

несвойственной моему положению работы, а это выводит меня из себя.

27.Меня тяготит постоянный контроль за поведением и работой других,

28.Мне приходится работать в условиях, когда я не вижу перспективы своего

служебного роста.

29.Мне приходится работать в условиях, когда престиж непосредственно

руководителя на нашем предприятии не так высок, как мне хотелось бы.

30.Мне часто приходится выполнять работу не так, как мне хотелось бы.

31.Мне приходится работать в условиях, когда мое мнение о способах выполнения

работы расходится с мнением руководства, а это осложняет работу.

32.Меня беспокоит (угнетает), что не мне лежит большая ответственность.

33.Мне приходится выполнять задания (действовать) по указке руководителя, хотя

я лично имею совершенно другое мнение на этот счет.

34.Бывает, что, когда я действую против ожиданий, требований моей группы,

подчиненных мне исполнителей, мне не по себе.

35.Бывает, что количество обязанностей, которые я должен выполнять, мешает

хорошему качеству их выполнения.

36.Случается, что моя работа служит помехой (препятствием) для моей семейной

(личной) жизни из-за большой занятости и постоянных задержек на производстве.

37.На мне «висит» столько обязанностей и всяких дел на работе, что не

передохнуть.

38.Мне приходится выполнять противоречивые обязанности, а это всегда вызывает

внутреннюю напряженность.

39.Случается, что нелегко учитывать интересы разных людей, групп, так как часто

они слишком противоречивы.

        

 Обработка и интерпретация результатов

    Все утверждения, отнесенные опрашиваемым к группе «в очень высокой степени»,

 оцениваются пятью баллами; «в высокой степени» - четырьмя баллами; «в средней

степени» -тремя баллами; «в слабой степени» - двумя баллами; «в очень слабой

степени» - одним баллом. Итоговый балл складывается из суммы баллов по каждому

вопросу. Полученный пут тем суммирования общий балл по шкале рассматривается

как «сырой», который затем переводится в стандартные единицы (Т). Эта процедура

осуществляется по таблице.

Таблица перевода «сырых» значений (X) в стандартные (Т)

X Т X Т X Т 46 22 92 42 127 57 58 27 95 43 129 58 60 28 97 44 131 59 63 29 99

45 133 60 64 30 101 46 136 61 70 32 104 47 139 62 71 33 106 48 140 63 74 34 108

49 !43 64 76 35 110 50 145 65 7У 36 113 51 147 66 81 37 115 52 151 67 83 38 117

53 152 68 S5 39 120 54 154 69 47 40 122 55 157 70 90 41 124 56 164 73     168

75    

После этого полученное выражение сопоставляется с величиной, характеризующей

зоны ролевого конфликта по степени выраженности. Таких зон три; высокая,

средняя, низкая; соответственно этому выделяются и три группы лиц по степени

выраженности ролевого конфликта. 133 балла и выше относятся к группе с высоким

уровнем ролевого конфликта. В группу с низким уровнем конфликта попадают

руководители при наличии 85 баллов (по шкале РК) и ниже. К группе со средней

степенью выраженности ролевого конфликта относятся респонденты, получившие

свыше 85 баллов и до 133.

   После вывода о том, к какой группе по степени выраженности РК относится

опрашиваемый, следует провести качественный анализ полученной информации. Он

должен дать нам ответ на вопрос, какие же ситуации, какого типа ролевого

конфликта вызывают наибольшую напряженность и негативное отношение со стороны

респондента. Это удобно сделать на основе регистрационного бланка, в котором

типы РК обозначены символами АВДС. По мнению С. И. Ериной, операциональные типы

РК основаны на степени выраженности «противоречивости-непротиворечивости» и

«совместимости-несовместимости» между;

  А - различными ожиданиями от разных групп «сверху» и «снизу»;

  В - сложившимися условиями (например, частичная оплата труда или существенные

сроки ее задержки, жесткие временные сроки и ограниченные средства) и

соблюдением ролевых требований руководителя (поддержание трудовой дисциплины,

соблюдение сроков и качества выполняемой работы и т. п.);

  С - ожиданиями, обращенными к нескольким ролям для одной и той же личности,

которые порой требуют противоречивого поведения, то есть РК, вызванные

рассогласованиями в множественном ролевом диапазоне руководителя;

  Д - внутренними устремлениями, стандартами, ценностями личности и

требованиями выполняемой роли, например, когда тяготит ответственность в роли

руководителя, побуждающая к осуществлению необходимого контроля за поведением и

работой подчиненных.

   Для повышения корректности сравнения уровня выраженности исследуемых типов

РК, на наш взгляд, целесообразно евести для показателя С коэффициент 1,85, то

есть полученные данные умножить на предложенный коэффициент. В этом случае

объективность сравнительного анализа РК, несомненно, возрастет.