10.1.5. Инкорпорация

К оглавлению
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 

Никогда нельзя знать заранее, как по­действует на партнера то или иное ваше поведение. Что-нибудь вдруг может повлечь за собой его непредвиден­ную реакцию или переживание. Такая ситуация называ­ется абреакцией.

Инкорпорация — включение в описание непредвиден­ных и неожиданных обстоятельств и абреакций, напри­мер неожиданных реакций партнера или сильных посто­ронних раздражителей.

Если в ходе вашей беседы произошло что-то, чего вы не ожидали, не следует делать вид, что ничего не случи­лось. Подобное ваше поведение вызовет состояние внут­ренней разорванности у вашего клиента, и он может по­терять к вам доверие. Утилизируйте все неожиданные моменты и представьте их в позитивном контексте.

К примеру, во время ваших переговоров к вам в каби­нет врывается сотрудник, которому показалось, что он получил слишком мало денег, и желает во что бы то ни стало немедленно и кардинальным образом решить с вами эту проблему.

Подобная ситуация на самом деле встречается доволь­но часто. Однажды в ней оказался директор одной орга­низации, которая занимается международным туризмом. Что же он сделал? Инкорпорировал. Отрицательный момент он трансформировал в положительный.

— Вот, — обратился он к своему деловому партнеру из Греции, когда взмыленный сотрудник внезапно ворвал­ся в кабинет, что, мягко говоря, несколько смутило ино­странного гостя, — посмотрите, как могут действовать иногда люди, когда им кажется, что у них что-то не вы­ходит, или они чувствуют себя обделенными. В них про­буждаются огромные силы и яростный темперамент. Поэтому человек должен испытывать в чем-то дефицит, чтобы не терять свою активную форму. Этот человек, — он показал на вошедшего, — излишне активен. Если это в вашем вкусе, то он или кто-нибудь другой его типа возглавит нашу первую делегацию в Афины, если же нет, то мы отправим более спокойного лидера.

На подобный поворот событий грек прореагировал «О'кей» и согласился обдумать этот интересный вариант. Переговоры, в которые вмешалось досадное недора­зумение, благодаря именно этому недоразумению сдела­лись более оживленными и продуктивными.

Вы можете использовать так называемую переработ­ку содержания — вы воспринимаете реакцию и обобщае­те ее в более широком контексте, в котором и реакция, и само переживание становятся положительными. Вы воспринимаете поведение таким, каково оно есть, не вме­шиваясь и не искажая его. Просто «вкладывайте» его в та­кие рамки, которые позволят использовать данное пове­дение конструктивно.

Если вы предполагаете, что ваш собеседник пережива­ет нечто неприятное, то после присоединения вы говорите: «Как приятно, вспоминая неприятные переживания, ощущать удовлетворение от того, что все это уже в прош­лом и никогда более не повторится». Или: «Некоторые переживания очень неприятны... но понимание того, что такие неприятные переживания образуют основу... ва­ших возможностей в настоящем... делает очень прият­ным (с изменением интонации) воспоминание о том, как неприятны... были некоторые из ваших бывших пережи­ваний».

Возможен и такой вариант: «Так называемые негатив­ные переживания вашего прошлого часто образуют осно­ву для широких возможностей в настоящем — если слы­шать, видеть и чувствовать эти переживания по-новому».

Действуя подобным образом, вы достигаете необхо­димого положительного раппорта с подсознанием чело­века, так как вы подтверждаете своими действиями одну из важнейших функций подсознания — защиту.

Поэтому не стоит бояться абреакций, ибо, как выяс­нилось, они дают возможность выйти на мощные поло­жительные переживания.

И вообще, изменяя людей, каждый раз определяйте все, что можно воспринять как неудачу, наоборот, — как возможность роста.