2.2.1. Особенности стратегического управления

К оглавлению
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 

 

Зарубежный практический опыт корпоративного управления, теоретические исследования последних десятилетий [4, 8, 11, 19 и др.] убедительно показывают, что стратегические финансовые решения связаны преимущественно с проблемами внешнего окружения банка, в особенности с выбором сегментов рынка и номенклатуры предлагаемых банковских продуктов для определенных групп клиентов. Это проблемы выбора (корректировки) сфер деятельности банка и поиска новых, более эффективных направлений его развития в будущем. Поэтому к стратегическим финансовым проблемам могут быть отнесены, как минимум, ответы на следующие вопросы:

каковы долгосрочные цели финансовой деятельности банка;

на какие клиентские сегменты ориентирован бизнес банка и предлагаемые им банковские продукты/услуги: как они должны быть сохранены и как будут развиваться;

какие новые банковские продукты/услуги должны быть освоены банком и каким образом они будут распределяться по клиентским сегментам;

каковы должны быть структура бизнеса банка и распределение привлеченных и собственных средств по основным направлениям его финансовой деятельности;

как оптимизировать внутрибанковскую деятельность (банковские процессы) и упрочить положение (обеспечить выживание) банка на рынке.

Все вышеперечисленные стратегические проблемы бизнеса требуют принятия адекватных управленческих финансовых решений в условиях значительной степени неопределенности относительно величины ограниченного объема будущих совокупных ресурсов и рыночных возможностей банка. Поэтому стратегическое управление характеризуется рядом особенностей, определяющих допустимые границы возможностей и сложности его применения [19].

Во-первых, стратегическое управление в принципе не дает ни точной, ни детальной картины будущего. Вырабатываемая в результате стратегического управления модель (образ) будущего банка - это не детализированное описание его внутреннего состояния и положения во внешней среде, а, скорее, совокупность преимущественно качественных и основных количественных характеристик финансового состояния банка, его организационной и управленческой культуры, позиции на рынке и в отдельных направлениях бизнеса, основных клиентов, партнеров и конкурентов. Таким образом, стратегическое управление направлено на определение условий и обеспечение выживания банка в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не имеет строгой теории, которая бы предписывала порядок решения определенных задач или действий в конкретных ситуациях, т.е. оно не может быть алгоритмизировано путем сведения процесса выработки управленческих решений к конечному набору действий (схем, процедур или правил). Несмотря на существование целого ряда общих рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем, выбора и реализации стратегии развития банка в целом, стратегическое управление - это преимущественно слабо-формализуемый творческий процесс, симбиоз интуиции и искусства высшего руководства определять стратегические цели и вести к ним банк.

В-третьих, организация процесса стратегического управления в банке предполагает значительные затраты усилий руководства, времени, материальных и людских ресурсов, направленные на создание:

системы стратегического планирования, которая в корне отличается от процедуры обычно разрабатываемых в банке бюджетов доходов и расходов (иногда ошибочно именуемых "финансовыми планами");

служб, осуществляющих "стратегическое отслеживание" (мониторинг) внешнего окружения банка (клиентов, конкурентов, партнеров) и среды - общей экономической ситуации в стране, а также ситуации на денежных и финансовых рынках, находящихся в сфере стратегических интересов банка. При этом службы маркетинга, связи с общественностью и др. приобретают особую (стратегическую) значимость, которая выходит далеко за рамки решаемых обычно задач текущего анализа рынка, рекламы услуг банка, формирования его делового имиджа и продвижения брэнда;

системы подбора кадрового состава руководителей высшего звена, обладающих не только соответствующими "связями", но также навыками стратегического мышления и управления.

В-четвертых, в отличие от оперативных (текущих) вопросы стратегического управления не порождают себя сами, они далеко не всегда привлекают внимание высшего руководства. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться вообще незамеченными на фоне огромного числа оперативных вопросов: "разберемся немного с текущими проблемами, тогда и займемся (на досуге) стратегией" - вот суть или краткая формула наиболее распространенного заблуждения высшего руководства банков. Как правило, источниками банкротств и неудач своих коллег они готовы видеть любые причины, кроме ошибок и промахов в формировании стратегических приоритетов в деятельности банка.

В-пятых, ошибки стратегического управления (главной из которых является его отсутствие) имеют, как правило, самые серьезные последствия, которые в большинстве случаев бывает уже невозможно исправить в ходе текущей деятельности. Главное следствие стратегических просчетов - хроническая нехватка ресурсов для расчетов по обязательствам банка, снижение доли банка в своем сегменте рынка банковских продуктов. Примеров тому в российской банковской практике более чем достаточно: только среди крупных и известных банков фатальные стратегические просчеты допустили Инкомбанк, банки "Российский кредит", "Империал", Мосбизнесбанк, Московский национальный банк, Токобанк, Российский национальный коммерческий банк и ряд других.

В современных условиях, когда в исторически кратчайшие сроки создаются совершенно новые банковские продукты, кардинально меняются направления вложений, возникают новые возможности для банковского бизнеса и исчезают те, что существовали много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора может стать роковой для банка. Особенно тяжелые последствия неверного прогноза могут быть у банков, стоящих на безальтернативном пути развития или же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной (относительно оперативной) корректировке. Где сейчас те банки, которые еще недавно формировали свой портфель доходных активов преимущественно за счет "самых надежных" и одновременно "самых доходных" ГКО, или "банки одного клиента", потерявшие свои былые позиции в результате экономического спада в конце 90-х годов прошлого века?

В-шестых, разработка самых лучших стратегических планов не гарантирует их автоматического выполнения. Если разработка стратегии банка представляет собой наиболее трудную интеллектуальную часть управленческой проблемы, то ее реализация - самая сложная практическая задача менеджмента. Решение этой задачи предполагает в первую очередь внедрение организационной культуры управления, позволяющей реализовать выбранную стратегию, включая создание систем мотивирования и организации труда. При этом результаты реализации стратегии постоянно оказывают обратное влияние на планирование всех уровней (и видов деятельности). Поэтому банк в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у него создана пусть даже очень эффективная система стратегического планирования, но при этом нет объективных возможностей (механизмов) или субъективных предпосылок (прежде всего воли руководства) для выполнения стратегии.

Документальное оформление стратегического управленческого решения может быть выполнено в виде Стратегии развития банка, принимаемой на период не менее трех лет. Содержание этого документа должно отражать основные этапы общего управленческого процесса, схематически показанного на рис. 2.1, применительно к уровню стратегического управления:

исходные предпосылки для разработки Стратегии;

определение миссии (целевой направленности) финансовой деятельности банка;

стратегические задачи развития бизнеса банка и направления их решения;

обеспечение и контроль результатов выполнения Стратегии.

Основу стратегического управленческого решения составляет установление баланса интересов [4] различных организаций, социальных институтов и групп лиц, заинтересованных в деятельности банка и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность его функционирования. Баланс этих интересов определяет то, куда будет двигаться банк, его целевую ориентацию в виде миссии банка и стоящих перед ним целей. Миссия банка в концентрированном виде выражает смысл существования банка, его предназначение. Формирование миссии и установление целей банка позволяют получить ответы на основополагающие (стратегические) вопросы: для чего функционирует банк и к чему он стремится.

Однако дав ответ на эти концептуальные вопросы, мы получаем взамен следующие, не менее сложные и принципиальные: каким образом должно быть организовано выполнение миссии и достижение стратегических целей банка в ближней, среднесрочной и отдаленной перспективе?

Для ответа на данные вопросы необходимо детализировать и довести до измеримых (количественных) показателей преимущественно вербальные (смысловые или качественные) положения Стратегии*(13), что может быть выполнено путем последовательной разработки иерархической системы уточняющих друг друга плановых документов, подчиненных единым требованиям стратегических целей. Верхние уровни такой иерархии схематически показаны выше на рис. 2.5.

Ограниченный состав общих (основных) стратегических целей банка, изложенных в Стратегии, декомпозируется (подразделяется) на большее число долгосрочных (на период 1-2 года) частных целей, некоторые из которых уже вполне могут выражаться измеримыми (количественными) показателями. Мероприятия, которые предполагается проводить в обеспечение долгосрочных целей (достижение которых ведет в конечном итоге к выполнению миссии и приближению к стратегическим целям), объединяются в Комплексную программу развития банка*(14) (формируемую на период достижения долгосрочных целей - 1-2 года).

Формирование Комплексной программы в едином процессе стратегического управления является подготовительным этапом к следующим нижестоящим уровням финансового планирования (долгосрочному, среднесрочному, оперативному, текущему), на которых уже могут быть применены формальные математические методы обоснования и поддержки управленческих финансовых решений, использующие преимущественно числовые показатели.

Структурно Комплексная программа состоит из целевых программ (проектов) развития бизнеса банка, программ регионального и международного развития, программ обеспечения деятельности банка и др. Среди целевых программ особое место занимает Целевая программа финансовой деятельности банка. Она выполняет следующие основные функции:

определяет долгосрочные планы финансовой деятельности;

определяет порядок финансирования других целевых программ (проектов) развития банка, служит для финансового обоснования реализуемости целей и задач, сформулированных в Комплексной программе.

Решение задач долгосрочного планирования путем формирования Целевой программы финансовой деятельности банка является первым этапом количественного обоснования в процессе формирования управленческих финансовых решений.