§ 3. Функционирование организаций

К оглавлению
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 

Управление в организациях. Разумеется, центральной осью

функционирования трудовых организаций является управление.

Сущность социологического подхода к управлению состоит в

выделении трех его компонентов. Первый из них — целенаправленное

управляющее воздействие, включающее целеполагание и

целеосуществление, составляет ядро управления. Такое воздействие

бывает внешним (когда орган управления находится за

рамками самих объектов), а также самоуправлением (когда воздействие

осуществляется подразделением или субъектом, входящим

в состав самого объекта). Второй компонент управления —

социальная самоорганизация, т. е. спонтанные процессы внутри-

коллективного регулирования (дилерство, «шкала престижа»,

неформальное груипообразование, социальные нормы).

Оба названных компонента образуют третий — организационный

порядок, включающий в себя как продукты «прошлого»

управленческого труда (решения, объективированные в стабильной

должностной структуре, административном распорядке),

так и систему стихийно сложившихся правил и норм отношений

в коллективе, «деловых обыкновений».

Оптимальное соотношение данных элементов предполагает их

интеграцию на основе использования возможностей и учета границ

каждого из них, снятия возможных противоречий. Так, руководитель

заинтересован как можно больший объем решений

(приказов, заданий) перевести из формы разовых воздействий в

форму долговременного порядка или «подключить» спонтанные

регуляторы к целям, поставленным перед организацией. В этом

смысле проблематику управления составляют такие актуальные

проблемы, как взаимосвязь формальной и неформальной структур,

отношения «руководство—подчинение», участие исполнителей

в выработке общих решений, соединение личных, групповых

и общеорганизационных целей, оценка руководителей, адаптация

персонала и др. В последние годы стали активно разрабатываться

также социологические проблемы управления техническими

и организационными нововведениями, формированиями

гибких организационных структур, управленческого консультирования.

Объектами управления являются индивид, группа, организация,

другие социальные образования и процессы.

Методы управления — это комплекс социальных методов целенаправленного

воздействия на работников, группы и коллективы.

На каждом указанном уровне управление сталкивается со

специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие

методы; одни из них применимы в каждом из

трех случаев, применение других ограничено каким-либо одним

случаем. По отношению к отдельному работнику предприятия

можно выделить разные виды воздействия (методы социального

управления) на его поведение:

а) прямое (приказ, задание);

б) через мотивы и потребности (стимулирование);

в) через систему ценностей (воспитание, образование и т. д.);

г) через окружающую социальную среду (изменение условий

труда, статуса в административной и неформальной организации

и др.)

Применительно к группе, входящей в производственный

коллектив предприятия, методы социального управления распределяются

следующим образом:

а) целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным,

демографическим, психологическим признакам,

количеству, размещению рабочих мест и т. д.);

б) сплочение группы (посредством организации соревнования,

совершенствования стиля руководства, использования

социально-психологических факторов и иных способов).

На уровне же социальной организации предприятия используются

методы:

а) согласование формальной и неформальной структуры

(преодоление противоречий между запланированными и действительными

связями и нормами);

б) демократизация управления (посредством повышения

роли общественных организаций, широкого привлечения работников

к выработке общих решений, выборности некоторых руководителей

производства, развития трудовой активности и т. д.);

в) социальное планирование (повышение квалификации

работников, совершенствование социальной структуры коллектива,

улучшение благосостояния и другие мероприятия).

Отношения «руководство—подчинение». Понятие «руководство

» близко к понятию «управление» и используется для выделения

особого типа организационных отношений, а именно

работы руководителя с подчиненными в непосредственном контакте

по решению служебных задач.

Исходя из этого, социологический подход предполагает анализ

руководства как особого, триединого отношения между

людьми в организации. Во-первых, руководство — это отношение

между разными статусами, уровнями административной

структуры, имеющее под собой правовую основу и проявляющееся

в виде односторонней зависимости одного работника

(должности) от другого. Во-вторых, руководство — это и отношение

между отдельными рабочими функциями общего трудового

процесса: одной — более «общей», другой — более «частной

». В нем (трудовом процессе) связываются, с одной стороны,

функция организации, с другой стороны — исполнения.

Наконец, в-третьих, руководство — это также отношение между

личностями, специфический тип общения. В последнем случае

рассматривается его социально-психологическое содержание

— взаимное признание, влияние, стиль, интересы.

Перечисленные стороны отношения «руководство—подчинение

» не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены,

хотя и имеют относительную самостоятельность.

Социология исследует отношение «руководство—подчинение» как

проявление на межличностном уровне более общих отношений по

управлению. Воздействие руководства на подчиненных имеет

цель побуждать их к определенному трудовому повелению как

в соответствии с требованиями организации, так и согласно

собственным представлениям.

Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и

опосредованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае

руководство направлено непосредственно на деятельность подчиненных,

и необходимость соответствующего поведения подкрепляется

санкциями за отклонение от него. Результат достигается

за счет того, что для работника «потери» от возможных

санкций за невыполнение требуемого превышают его «затраты»

на выполнение. В своей крайней форме такое отношение «руководство—

подчинение» выступает как принуждение, т. е. цели руководства

не связываются с интересами исполнителя, противостоят

им. Второй способ предполагает воздействие на мотивы и

Потребности работника. Побуждение к труду происходит через

Удовлетворение потребности личности, что выступает как компенсация

за трудовой вклад. При прямом воздействии такой

компенсацией служит отсутствие негативных санкций. Эффект

здесь достигается за счет «самоусиления» воздействия соответствующей

мотивацией индивида.

В процессе руководства проявляются личные особенности

руководителя, поэтому складываются разные стили руководства.

Стиль руководства можно обозначить как систематическое

проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях

с подчиненными, в способах решения деловых проблем

Рамки формальной организации оставляют некоторый диапазон

для выбора руководителем той или иной линии служебного

поведения по отношению к подчиненным ему работникам и

служебным задачам. Сознательный выбор или спонтанные колебания

в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуальности

руководителя — его культуры, установок, характера, опыта,

знаний, т. е. детерминируются психологическими и социокультурными

факторами, присущими как руководителю, так и

коллективу, профессии, региону, социальной категории. Различают

следующие основные разновидности стиля руководства:

авторитарный — руководитель не считается с мнением

подчиненных, навязывает им свою волю; демократический —

подчиненные привлекаются к выработке общих решений; слабый

— руководитель самоустраняется от руководства, его влияние

в коллективе незначительно, слабо выражено. Стиль руководства

тесно связан с культурой управления.

Стиль руководства проявляется в стимулировании труда.

Стимулирование — метод опосредованного воздействия на трудовое

поведение работника, его мотивацию через удовлетворение

потребностей личности, что выступает как компенсация за

трудовое усилие. Ориентация на получение удовлетворения в

целом сильнее побуждает человека к определенному повелению,

чем прямое управленческое воздействие на него посредством

приказа. Однако организация стимулирования сложнее

прямого воздействия. Системе стимулов противостоит система

мотивов и потребностей. Стимулирование эффективно в той

степени, в какой эти две системы органично сочетаются.

Деление стимулов на «материальные» и моральные» условно.

Так, премия — не только денежное вознафаждение, но и свидетельство

признания, уважения. В задачи эффективного управления

входит расширение системы стимулов, применяемых ь

социальном управлении. Стимулами могут быть условия труда,

гибкие системы рабочего времени, отношения в коллективе

и т. д., но главным стимулом остается материальная заинтересованность,

более полное осуществление принципа оплаты по труду,

его результатам. В связи с особенностями современного производства,

прежде всего его сложностью, вследствие чего вклад

отдельного работника в конечный продукт неочевиден, особое

значение приобретают коллективные формы оплаты труда и стимулирования

(бригадные методы, коллективный подряд и т. д.).

Управленческие решения. Каков же главный продукт управления?

Эго, несомненно, производимые им решения. Управленческое

решение есть формально зафиксированный проект какого-либо изменения

в организации, в осуществлении которого помимо субъекта

решения участвуют и другие члены организации. Такое решение

есть элемент отношений «руководство—подчинение», т. е.

принимается «за других» и выступает как фактор власти в организации.

Принятие управленческого решения означает определение

необходимости и цели предлагаемою изменения, а также

включение его в систему организационных отношений; осуществление

управленческого решения подразумевает наличие в нем

плана, а затем и самой деятельности по достижению цели. Понять

содержание управленческою труда можно прежде всего по

его главному продукту — решениям. Давайте поэтому рассмотрим

типы последних.

В социологии за основу типологии управленческих решений

могут быть приняты степень и возможность индивидуального

вклада субъекта решения в содержание самого решения, что

показывает степень влияния руководителя на организацию в

целом. Если же подходить к управленческим решениям с другой

стороны, то за основу типологии может быть взята степень

предопределенности, детерминированности содержания данною

решения каким-либо организационным условием, что

может свидетельствовать о некоторых границах воздействия руководителя

на организацию.

На этой основе выделяются следующие разновидности управленческих

решений.

1. Жестко детерминированные решения, на содержании которых

индивидуальные особенности руководителя не сказываются

совершенно или сказываются незначительно. В этом случае

личность субъекта решения как бы «не втягивается» в процесс

его принятия, поскольку содержание решения предопределено

организационными условиями (законом, инструкцией, распо-

ряжением вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения в

свою очередь могут быть двоякого рола: а) стандартизованные,

ругинные (например, решения о выдаче очередной заработной

платы, увольнении работника после подачи им заявления, выплате

пособий по профзаболеваниям и т. п.) и б) производные,

вторичные решения, т. е. принятые во исполнение, в развитие

других решений, и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых,

«спущенных» извне и т. д.).

2. «Инициативные» решения (т. е. не жестко детерминированные),

содержание которых предполагает индивидуальный вклад

субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным,

что для организации имеет важные последствия

Здесь также можно выделить две разновидности: а) решения ситуационные,

имеющие преимущественно эпизодический или локальный

характер (поощрения, наказания, отдельные назначения

и проч.), б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение

какого-либо элемента организации (перераспределение

ресурсов, разработка новых задач, изменение административной

структуры, капитальный ремонт и т. п.). Понятно, что и такие решения

в какой-то мере детерминированы внешними условиями,

предопределены, лимитированы организационными условиями,

например требованиями технологии, экономикой.

Для исследования управления именно последняя группа управленческих

решений представляет основной интерес (решение

типа 26), так как эти решения включают в себя организационное

проектирование и в наибольшей степени связаны с

личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в

общем объеме управленческих решений сравнительно невелик

по данным некоторых наблюдений число изданных по ним

приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено,

что на их численности сказываются отраслевая специфика

(в машиностроении их больше, чем в химической промышленности),

стиль руководства, стабильность организации,

ритмичность производства и другие условия.

Существенным основанием для типологии решений является

ориентация решения на поддержание организационного порядка

или на его развитие, изменение. Весьма значительным является

также распределение решений по объему охватываемого

ими организационного пространства: касается оно одного человека,

бригады, участка, отдела, цеха или всего предприятия; по

времени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие,

что указывает на степень временного контроля, на планирующую

способность управления. Необходимо иметь в виду и

то, что одни решения требуют более или менее длительного периода

осуществления и определенных усилий для этого; осуществление

других является прямым следствием самого акта их издания

(например, назначить на должность, объявить благодарность).

В качестве критерия дифференциации решений можно

предложить фактор участия разных категорий работников в их

принятии. В этом смысле выделяются два крайних «полюса»:

решения единоличные и решения групповые, а между ними

существует континуум разных сочетаний того и другого: с учетом

мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, с

предоставлением информации и права решения отдельным

подчиненным.

Анализ управленческих решений чрезвычайно информативен

с точки зрения исследования механизмов и эффективности

управления предприятием. Такой анализ дает представление

о распределении управленческих усилий по разным внут-

риорганизационным вопросам, о способах решения этих

вопросов, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленческих

решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия,

характерные для жизнедеятельности организации, социальных

отношений внутри нее. Из методов исследования здесь

предпочтительны анализ документов (текстов приказов, распоряжений,

планов оргтехмероприятий, протоколов заседаний);

фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя,

совещаний); экспертные оценки (определение эффективности

решений, путей повышения их качества и т. д.).

Самоорганизация. Деятельность по управлению включает в

себя не только вертикальные отношения «руководство—подчинение

». Организациям присуще также и самоуправление. Понятие

«самоуправление» обычно имеет два смысла: широкий и узкий.

В широком смысле самоуправление означает автономное функционирование

какой-либо организационной системы (подсистемы),

правомочное принятие сю решений по внутренним проблемам.

В этом смысле та или иная степень самоуправления

свойственна любым предприятиям, учреждениям, поселениям

и т. п. Но с социологической точки зрения, т. е. в узком смысле

слова, самоуправление выступает как коллективное управление,

как участие всех членов организации, населения в работе соответствующего

органа управления, включение исполнителей в

процессы выработки общих решений.

Самоуправление не отрицает необходимости отдельного

органа управления и профессиональной управленческой деятельности

вообще. Технология современного управления требует

квалифицированного технического, правового, организационного

обоснования решений, рациональных процедур их согласования,

издания, контроля за исполнением.

Кроме того, самоуправление предполагает сочетание демократизма

со специализацией, что определяет его не только

производственную, но и социальную эффективность. При этом

различие между управляющей и управляемой подсистемами

отчасти преодолевается, так как объект управления в некоторой

степени становится и субъектом его. Единство централизованного

управления и самоуправления составляет основу целенаправленного

управляющего воздействия в обществе.

И еще одно понятие необходимо связать с управлением —

«социальная самоорганизация». Им обозначают проявление

спонтанных процессов в обществе, в коллективах, группах, т. е.

самосовершающиеся процессы социального регулирования. Отличительный

признак социальной самоорганизации — спонтанность,

самопроизвольность, отсутствие единого субъективного

начала. В подавляющем большинстве случаев целенаправленные

индивидуальные действия образуют спонтанные процессы в

рамках более широких социальных систем и процессов. В демографической

сфере самоорганизация проявляется в виде

воспроизводства населения, брачности, миграции, в экономической

— в виде колебаний потребительского спроса, рыночного

механизма. К социально-психологическим элементам самоорганизации

можно отнести традиции, обычаи, общественное

мнение. В трудовых организациях самоорганизация

выступает как неформальная организация (лидерство, шкала

престижа, сплоченность—конфликтность). Таким образом, самоорганизация

есть продукт социального взаимодействия в

массовом, коллективном или групповом масштабах. Использование

самоорганизации в управлении существенно повышает эффективность

последнего и составляет важный фактор развития

в трудовых организациях. Процессы самоорганизации могут играть

как конструктивную, так и деструктивную роль, т. е. проявляться

как дезорганизация.

И последнее понятие управленческого цикла — «социальное

регулирование». Оно означает целенаправленное управляющее воздействие,

ориентированное на поддержание равновесия в управляемом

объекте и развитие его посредством введения в него регуляторов

(норм, правил, целей, связей). Социальное регулирование

представляет собой «косвенное» управление и осуществляется

(наряду с «прямым») через задание объекту требуемого результата

и путей его достижения. Посредством социального регулирования

создаются возможности и ограничения деятельности, которые

должны вызвать в управляемом объекте мотивацию и це-

леполагание, желаемые с точки зрения субъекта управления.

Использование методов социального регулирования предполагает

высокую степень самостоятельности управляемых объектов,

развитые самоуправление и самоорганизацию в них.

Управляемость организаций. Интегральной характеристикой

эффективности управления в организациях является их управляемость.

«Управляемость» — это, с одной стороны, та степень

контроля, который управляющая подсистема какого-либо организационного

целого осуществляет по отношению к управляемой, а

с другой — та степень автономии, которую управляемая подсистема

сохраняет по отношению к управляющей. Разумеется,

грань эта подвижна и варьирует в ту или другую сторону в зависимости

от типа организации, качества управляющего воздействия,

особенностей объекта. Однако совершенно исчезнуть

она не может. Это характерно для технических и биологических

систем и еще более касается систем социальных.

Границы управляемости определяются сложностью управляемого

объекта, закономерным расхождением между формальной и

неформальной структурами, неполнотой или недостоверностью

информации, качеством решений. Наиболее адекватным критерием

степени управляемости является осуществляемость управленческих

решений. Повышение управляемости обеспечивается за

счет улучшения качества управляющих воздействий, объединения

персонала вокруг общих целей и развития системы мотивации.