5.3. Патологии управленческих решений

К оглавлению
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-

децентрализовать — повторение подобных колебаний и

составляет этот вид оргпатологии.

Однажды к консультанту по управлению обратился за советом

главный конструктор одного очень большого завода: «В управлении

главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории,

группы. Лет пять назад стало ясно, что границы отделов

слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений,

приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили

уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали,

потому что трудно координировать работу такого множества

мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно

давят. Наверное, их надо снова убрать, как Вы считаете?» Консультант

ответил контрвопросом: «А потом Вы опять будете

жаловаться на трудности координации?»

Вес дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-

то проблемы, которые авторы этих решений не видят или

намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться

не обязательно структурным путем. Гораздо эффективнее

могут работать механизмы горизонтальных связей между

конструкторами разных специальностей.

Дублирование организационного порядка. Эта патология возникает

тогда, когда работнику приказывают делать то, что он

и без того обязан делать согласно положению о его службе или

Должностной инструкции.

Организационный порядок есть система постоянно действующих

связей, норм, должностей Он относится к числу наивысших

управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации

устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность

управлять организацией в режиме автопилота

Грамотное управление стремится максимальное число решении

перевести в ранг организационного порядка

Дублировать его в приказах и распоряжениях — значит разрушать

Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей

начинает делиться на обязательные и не очень К первым он

относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым — остальные

Но напоминания эти часто случайны, ситуативны За

всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит

Но зловредный принцип такого разделения, не желая, конечно,

того, он этими действиями вводит

Организационный порядок устаревает и требует обновления,

всяческой поддержки, но не дублирования

Игнорирование организационного порядка. Вид оргпатоло-

гии, сходный с предыдущим Хотя суть в другом постоянное

нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятие

решений вопреки им

Самый распространенный вариант проявления такой оргпа-

тологии — задания «через голову» нижестоящих руководителей

Нередко от первого руководителя такие воздействия идут через

две-три головы, минуя второй-третий уровни организацией

ной иерархии Почему это происходит7

С одной стороны, самоцентристский стиль руководства со

стороны генерального директора, его стремление замкнуть на

себя максимум связей и процессов в организации Но с другой

— поощряемое им желание нижестоящих руководителем

перекладывать на первого руководителя ответственность за

собственные действия Подобные отношения входят в организационную

культуру и вызывают устойчивую дисфункцию

Патологичность таких отношений состоит в подрыве статуса

(возможностей, авторитета, эффективности, престижа) руководителей

среднего звена, их собственный потенциал снижается,

их указания воспринимаются подчиненными как необязательные

Теряется ценный управленческий ресурс

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в

нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых

решений Реализация вообще не воспринимается как с;1-

мостоятельная стадия и технология управленческого процесса.

Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость.

Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна

выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления:

длительность стадии выполнения заданий, соотношение

сил, содействующих и противодействующих этому,

вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть

важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях

он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно,

среди причин невыполнения решений одинаковые

или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую

исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих

решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных

причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую

дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание

указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений

Дефицит позитивов! — так следует диагностировать характер

таких отношений руководства — подчинения в организации,

систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко

считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой

проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось

вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных

к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть

за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство

оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность,

неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве

труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с

развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно

же начать это движение доступно через введение этических

стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы,

заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость,

приказы за достижения и т. д.).

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого

воздействия оказывается противоположным его цели.

Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно

к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют

достижение целей.