2.3. Организационное обеспечение научно-исследовательских программ

К оглавлению
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 

Научно-исследовательская работа является непременным атрибутом

в деятельности любой организации. Во многих частных компаниях

доля расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские

разработки (НИОКР) достигает 70 - 80 %. За счет эффективной

инновационной политики, составной частью которой являются научно-

исследовательские проекты, предприятия поддерживают собственные

производственные циклы, распределяя средства соразмерно выработанным

приоритетам и специфики имеющихся хозяйственных

подразделений. В бюджетных организациях и учреждениях научно-исследовательские

проекты призваны обеспечить оптимальное распределение

средств между бюджетополучателями, выработать перспективные

направления деятельности, сформировать социально приемлемый

и экономически эффективный бюджет.

В целом структуру организации проектной деятельности можно

отобразить следующим образом (рис. 2.2).

Организация

^ '

Производство

!

1 '

Планирование

г

Исследование рынка

^ '

Норматиэы

Бюджетирование

i i

Рис. 2.2. Структура организации научно-исследовательского проекта

154 Исследование социально-экономических и политических процессов

В процессе организации научно-исследовательской деятельности

реализуются как функции, так и институциональные предпосылки,

способствующие скоординированному взаимодействию носителей

этих целей в достижении поставленных целей.

Основными функциями организации и управления являются планирование,

организационное проектирование, контроль и прогнозирование.

Место каждой из этих функций определенным образом локализовано

благодаря сложной системе внутренних взаимосвязей. Институциональными

предпосылками процесса организации выступают исследование

рынка, бюджетирование и производство. Критерием различия

между функциями и институциональными предпосылками является

то, что первые представляют собой характерные для процесса регулирования

действия участников, тогда как вторые — необходимые для

достижения целей организации средства и сопутствующие условия.

Взаимодействие между функциями и институциональными предпосылками

осуществляется при помощи нормативов, закрепляющих устойчивую

связь между сферами ответственности специалистов рабочей

группы с тем или иным участком производственного цикла.

Планирование — это процесс полагания целей и задач организации,

включающий выбор средств для их достижения. Функция планирования

нацеливает деятельность ее участников на разработку механизма

ассимиляции производственной системой элементов внутренней и внешней

сред. Основными разновидностями планов выступают организационный,

правовой и финансовый.

Предваряя процесс организации научно-исследовательских программ,

функция планирования направлена на определение последовательности

и перспективных путей реализации целей программы.

На стадии планирования закладываются приоритеты заложенных

в программу целей, распределяются ресурсы на их достижение, формулируются

задачи для участников процесса.

Процедура планирования становится базовым условием организации

деятельности рабочей группы для достижения заключенных в план

целей. Распределяя плановые задания между членами рабочей группы,

ее руководитель разграничивает полномочия, передавая отдельным

ее членам часть собственных. Руководитель программы организует

процесс контроля, составными звеньями которого являются

бюджетные ограничения, а также положенные в основу исполнения

программы контрольные нормативы, с помощью которых определяются

пороги бюджетной самодостаточности для основных разделов программы.

Будучи видами деятельности организационной системы, обеспечивающими

ее целостность и способность к самовоспроизводству, функции

призваны разграничить сферу полномочий в процессе разработки

и реализации проекта в соответствии с логикой достижения цели

и профессиональной принадлежностью их носителей. Набор функций,

обусловливающих функционирование производственной системы,

является типовым и характерен для любой формы организации,

каким бы видом деятельности или формой собственности она ни располагала.

Институциональные предпосылки процесса организации структурируют

систему взаимодействия функциональных носителей посредством

разделения их действий на три сектора, составляющих структуру

производственного цикла любого предприятия: организационного

(производственного), материального (финансового) и информационного

(маркетингового) (рис. 2.3).

Организационный

i к

Информационный

^

Материальный

Рис. 2.3. Структура организационного цикла

Основу организационного (производственного) сектора составляет

механизм производства продукции, служащий условием самого существования

предприятия, средством привлечения в него заказов и инвестиций.

Организационный сектор определяет систему разделения труда на

предприятии, координацию служб при выполнении плановых заданий,

формирует технологический режим деятельности предприятия

в целом.

Для производства и реализации произведенной продукции необходимо

наладить финансирование производственных операций и организацию

расчетов с поставщиками и потребителями продукции. С этой

целью на предприятии создается материальный (финансовый) сектор,

обеспечивающий процесс производства необходимыми материальными

ресурсами. Чтобы продукция нащла своего потребителя, на

предприятиях создается структурное подразделение, ответственное за

продвижение продукции на рынки. Роль такого подразделения вы-

156 Исследование социально-экономических и политических процессов

полняет информационный (маркетинговый) сектор, сферу полномочий

которых составляют: исследование и сегментация рынка, сбыт

и продвижение продукции, рекламное и сервисное обеспечение.

В структуре организации исследовательского проекта организационной

сектор представлен системой производства, предваряющей

получение ожидаемого результата. Материальный сектор в этой же

структуре включает в себя процедуру бюджетирования проекта, формирующую

перечень нормативов, упорядочивающих процесс финансирования

проектных заданий. Одним из таких заданий является

исследование рынка, благодаря которому определяются степень актуализации

заложенных в основу проекта целей, а также характерные

группы потребителей получаемого в ходе его реализации продукта.

Благодаря исследованию рынка, производство получает информацию

о востребованности результатов деятельности этого предприятия, желательных

характеристиках продукта и способах его продвижения на

рынок. На основе полученных в процессе исследования данных составляется

прогноз, призванный, с одной стороны, предвосхитить последствия,

к которым могут привести выявленные в ходе реализации

проекта тенденции, а с другой — способствовать корректировке производственной

деятельности с учетом этих тенденций.

Функционирование каждого сектора является условием для существования

организации как целостной системы, производящей продукцию,

востребованную рынком и потребностями людей. Каждый из

секторов приводится в действие посредством системы взаимодействующих

функций.

Организация научно-исследовательской деятельности обладает определенной

спецификой, а ее результаты оказывают рещающее воздействие

на достижение заявленных на стадии планирования целей.

К перечню основных организационных задач следует отнести.

1. Распределение полномочий между членами рабочей группы

в соответствии с программными целями.

Главной трудностью здесь является то, что научно-исследовательский

процесс предполагает вовлечение в него узких и высококвалифицированных

специалистов, рабочее время которых является жестко

регламентированным. В этом случае особенно уместным представляется

использования методики сетевого планирования, получивщей

широкой распространение в рамках методики PERT, рассмотренной

нами в первой главе.

Применение метода предполагает построение сетевого графика, являющегося

составной частью функции планирования в системе орга-

низации производственного процесса. Сетевое планирование — это

такой метод планирования, при котором для получения запланированного

результата в процессе достижения цели рассматривается максимальный

(полный) по времени путь и сопутствующие ему работы.

Построение сетевого графика предполагает представление графической

модели комплекса работ, направленных на выполнение единого

задания, в котором определяется логическая взаимосвязь и последовательность

проводимых работ.

Элементами сетевого графика являются работа (изображается

стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы

перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными

затратами труда и времени. Если для перехода от одного

события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то

взаимная связь таких событий называется фиктивной работой. Фиктивная

работа представляет собой, таким образом, логическую связь

между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-

либо работы от результатов выполнения другой.

Событие — это фиксированный момент времени, который представляет

собой одновременное окончание предыдущей работы, то есть

ее результат (исключение — начальное событие) и начало последующей

работы (исключение — конечное событие).

В табл. 2.7 представлен вариант планирования научно-исследовательского

проекта, выполненный в соответствии с алгоритмом методики

PERT, назначение которой состоит в эффективной организации

производственных процессов на основе минимизации временных затрат

и отлаженной системы координации работ.

Таблица 2.7

Последовательность операций в реализации проекта,

составленная по методике PERT

Операция

А. Подготовка

технического задания

Б. Разработка

организационного

плана

В. Подбор рабочей

группы

Г. Обучение персонала

Предшественники

А

А

В

Время (в днях)

2

3

4

4

Продолжение ^

158 Исследование социально-экономических и политических процессов

Таблица 2.7 (Продолжение)

Последовательность операций в реализации проекта,

составленная по методике PERT

Операция

Д. Разработка

методологического

инструментария

Е. Проведение

экспертного опроса

Ж. Проведение

консультаций с

партнерами

3. Проведение

переговоров об

условиях и графике

финансирования

И. Распределение

финансовых средств

между рабочими

группами

К. Работа над

статистическими

источниками

Л. Подготовка

программы обработки

результатов

М. Подведение

результатов

исследования

Н. Выработка

рекомендаций

Предшественники

Б

Г

В

Б

Ж,3

Б

Д

Е, И, К, Л,

М

Время (в днях)

3

2

3

3

4

4

3

4

2

На основе представленных данных можно построить сетевой график

(рис. 2.4).

Рис. 2.4. Сетевой график выполнения проекта (вариант)

На основе представленного сетевого плана можно определить диапазон

времени, необходимого на реализацию представленного проекта,

а также скорректировать порядок в проведении работ, предусмотренный

условиями проекта, вызванный необходимостью синхронизации

действий в параллельных работах.

В рассматриваемом варианте можно выделить пять сочетаний процессов,

находящихся друг с другом в причинно-следственной зависимости,

охватывающих период исполнения проекта от начальной до

финальной стадии:

1. Б - 3 - И - М - Н (16 дней);

2. В - Ж - И - М - Н (17 дней);

3. Б-К-М-Н(13дней);

4. Б - Д - Л - М - Н (15 дней);

5. В - Г - Е - М - Н ( 1 6 д н е й ) .

Таким образом, разница между наиболее долгосрочным и краткосрочным

циклами проекта составляет четыре дня. Наименьший диапазон

цикла, приходящегося на третий вариант, рассматриваемый

в качестве критического пути, позволяет определить нижний предел

времени, отводящийся на выполнение работ по условиям проекта.

Синхронизация работ по реализации целей данного проекта предполагает

выделение двух контрольных событий, приходящихся на 4 и 7

события, к которым стягиваются параллельные работы. Данные, составляющие

сведения об этих работах, представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Контрольная таблица по реализации целей проекта

Работы

4

7

Участок

Б —3

В—Ж

В —Ж —И

Б —3 —И

Б - Д - Л

Б —К

В —Г —Е

Время (в днях)

6

7

11

10

9

7

10

Выводом из приведенных данных является то, что работы по реализации

4 события почти синхронизированы, обнаруживая разницу между

параллельными работами всего в один день. Что касается 7 события,

то временные различия здесь выражены более сильно и составляют

четыре дня. А это уже требует активной деятельности плановых орга-

160 Исследование социально-экономических и политических процессов

нов по корректировке плановых заданий, входящих в данный контур,

а возможно, и пересмотра сроков реализации проекта.

2. Формирование адекватной целям научно-исследовательской

программы организационной структуры.

Наиболее оптимальной формой организационной структуры научно-

исследовательского центра является матричный способ организации,

позволяющий сочетать функциональные и проектные свойства.

Функциональные свойства организационной структуры обеспечивают

режим управляемости хозяйственных подразделений в долгосрочном

периоде, закрепляя служебные функции за всеми звеньями

производственной системы, тогда как проектные свойства отображают

способность штатной структуры предприятия адаптироваться к требованиям,

предъявляемым к качеству текущих научно-исследовательских

проектов и программ.

Помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся

вопросами технического развития производства, управления производства

и сбыта продукции, пользования ресурсами, матричная

структура предполагает образование специальных проектных групп,

работники которых остаются членами своих функциональных подразделений

после расформирования проектной группы (рис. 2.5).

«Матричные структуры создают тогда, когда выбранная стратегия

рыночной деятельности предполагает получение высокого качества

результатов по большому числу проектов в области высоких технологий,

а сама работа представляется очень сложной, и недостатки в использовании

групп превышают их преимущества»'.

Матричные организации создаются по мере необходимости получения

качественного результата в ходе освоения значительного количества

проектов в сфере высоких технологий, когда работа по их реализации

представляется крайне сложной и узкоспециализированной.

Переход к матричной структуре в организации, с точки зрения О. Ви-

ханского и А. Наумова, может осуществляться в три этапа.

На первом создаются временные целевые группы по продукту, проекту

или территории, формируемые из представителей различных хозяйственных

подразделений организации. На втором этапе, несмотря

на то, что этим группам придан статус самостоятельных подразделений,

их участники продолжают представлять интересы делегировавших

их хозяйственных подразделений. После назначения формального

' Глущенко В. Менеджмент: системные основы. — Железнодорожный:

ТОО НПЦ «Крылья», 1998. - С. 157.

Руководитель

организации

Координатор

проекта

Руководитель

функционального

подразделения А

Руководитель

функционального

подразделения Б

Руководитель

функционального

подразделения В

Руководитель

проекта 1 ^ _ ^

Руководитель

проекта 2 < ^ ^ ^ С_^> crs^

Руководитель

проекта 3 с_:> с_з

Рис.2.5. Матричный тип организации

руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе от

начала до получения результата, начинается третий этап в проектировании

матричной структуры.

Матричная организация научно-исследовательской работы способствует

увеличению роли менеджеров среднего звена, ответственных

за выполнение отдельных проектов, составляющих содержание программы.

Поэтому значительная роль в условиях матричной организации

отводится координатору, контролирз^ющему решение задач разных

уровней и привлекающему к работе внешних специалистов.

3. Определение оптимального режима работы оборудования, используемого

в процессе реализации целей программы.

Методологическим инструментом организации эффективной загрузки

оборудования в ходе выполнения программ является построение

графика Г. Ганга.

162 Исследование coциaлbнo-экoнo^AИчecкиx и политических процессов

Учетно-плановый график Г. Ганга — это диаграмма, которая дает

наглядное представление о трудовых функциях каждого специалиста

и показывает перспективы календарного планирования, диспетчеризации

производства, разнарядки работ, контроля сроков и качества

выполнения работ.

График строится с учетом трех временных параметров, распределенных

в соответствии с очередностью использования оборудования

членами рабочей группы: плановое время на изготовление продукта,

плановая остановка на профилактику станка и текущее состояние

работ.

На первом этапе составления планового задания на графике размечается

плановое время на изготовление каждого вида продукции на

каждой единице рабочего оборудования и профилактические остановки.

На втором этапе разрабатывается схема контроля за исполнением

плана. На графике выделяется текущий момент, определяется состояние

всех работ: возможны такие явления, как завершение работ раньше

плана или перерасход времени на выполнение планового задания.

В связи с этим на третьем этапе проводится корректировка результатов

(рис. 2.6).

Станок А

Недели

Текущее время

— плановое время на остановку станка

f//^ — плановое время на изготовление продукта

Рис. 2.6. Диаграмма Г. Ганта

Однако существуют плановые сбои, и поэтому необходимо соответствующим

образом скорректировать план и работы, оптимизировать

рабочее время на предприятиях. Такая оптимизация должна производиться

при помощи компьютерных систем.

4. Налаживание эффективной системы контроля над выполнением

плановых и неплановых задач.

Контроль — это деятельность по регулированию отношений в организации,

ориентированная на создание благоприятных условий подготовки

и реализации управленческих рещений. Для проведения

процедуры контроля необходимо последовательное прохождение

трех этапов:

• установка стандартов, поддающихся измерению целевых ориентиров,

располагающих пространственными и временными границами;

• определение масштаба допустимых отклонений через сравнение

показателей функционирования объекта контроля с заданными

стандартами и измерение (корректировка) результатов;

• сравнение результатов с заданными стандартами позволяет контролирующему

лицу определить, какие действия надо предпринять

для совершенствования контрольных функций.

Контроль может быть разделен на два вида, в основу дифференциации

которого положен' принцип локализации производственных операций

в соответствии с их местом в технологическом процессе. Проявление

этого принципа способствовало выделению функций входного и

выходного контроля, различение которых является важным средством

налаживания эффективной организации производственного процесса

(рис. 2.7).

Рис. 2.7. Стадии контроля

Входной контроль призван осуществлять функции наблюдения и регулирования

поступающих в аппарат управлен11Я информационных

потоков. В содержание этих потоков должны быть включены сведения

о материальных, финансовых и энергетических источниках деятельности

организаций, об их кадровом обеспечении. На входе контролирующие

органы должны следить за тем, чтобы все задания были

164 Исследование социально-экономических и политических процессов

правильно распределены согласно схеме стратегического планирования,

чтобы каждый из членов организации четко представлял себе, что

он должен делать, какова его ответственность за допущенные нарушения.

Объектом входного контроля являются поступающие в производственную

систему предприятия (процессор) потоки, служащие исходным

условием деятельности этого предприятия. К перечню этих потоков

следует отнести: материальные (оборудование, сырье, ресурсы);

технологические (ноу-хау, патенты и пр.); кадровые; информационные

и финансовые (платежные документы и пр.). В соответствии с логикой

организации входного контроля до начала производственной деятельности

предприятия ее персонал должен быть рассредоточен по

основным каналам входного потока. Целью такой организации должна

стать строгая локализация контрольных функций между исполнителями

с учетом норм нагрузки и ответственности, что требует

использования определенных методологических средств. Среди наиболее

простых и эффективных способов организации входного контроля

можно выделить матричный метод организации входного контроля.

Он хорош тем, что позволяет соотнести два уровня информации, что

дает возможность сравнить различные параметры деятельности с позиции

запланированного результата.

Возможным вариантом использования матричного метода является

способ определения степени ответственности должностных лиц за

исполнением плановых заданий (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Матрица закрепления сфер ответствеииости за должностными уровнями

Должностной

уровень

Первый

заместитель

мэра

Начальник

управления

Начальник

депаргамеша

Начальник

отдела

Специалист

Распоряжения

мэра

+

-

-

-

Письма

фаж-

дан

+

+

-

-

-

Исполнение

социальных

стандартов

+

+

+

+

Целевое

распределение

средств

+

-

+

+

+

Исполнение

договоров

+

-

+

+

+

В зависимости от степени ответственности контролирующих лиц

(органов), выражающейся в наличии положительной и отрицательной

корреляций, целесообразно выделить две формы контроля — прямой

и косвенный, предопределяющие специфику соответствующих мероприятий

ответственными лицами.

Прямой контроль, характеризуемый наличием прямой корреляции

(•«+» на схеме), ориентирован на внешнее регулирование деятельности

работников, на гармонизацию групповой и индивидуальной мотивации,

на выполнение структурированных задач, поставленных руководством.

Тогда как косвенный контроль, сопряженный с наличием

отрицательной корреляции («-» на схеме), призван регулировать деятельность

работников изнутри, делая это либо за счет использования

непрямых методов стимулирования мотивации к труду, либо за счет

корректировки вызывающих это стимулирование факторов. Сочетая

прямой и косвенный контроль, руководитель организации делает

последний разнообразным, чем обеспечивается адекватность контроля

поставленным целям, и дополняемость административных методов

управления персоналом методами социально-психологического

и организационного характера.

Провести различие между прямым и косвенным контролем позволит

специальная шкала, в делениях которой сосредоточены конкретные

формы реализации функции контроля, соответствующие прямому

и косвенному контролю, образующие континуул» возможных форм

его реализации в отношении объекта контроля (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Шкала рабочего контроля

Фактическая

ответственность

1

Общее

руководство

2

Режим

обязательного

согласования

3

Режим

возможного

консультирования

4

Режим

информирования

5

Выбор режима контроля должен отвечать стратегическим задачам

предприятия и обеспечивать полноту и ритмичность проводимых

в процессе организации работ. Баллы, соответствующие каждой из

форм, вносятся в матрицу распределения сфер ответственности, что

позволяет упорядочить взаимоотношения между звеньями организационной

структуры.

Распределяя между членами рабочей группы контрольные функции,

руководитель программы должен обеспечить соответствие кон-

166 Исследование социально-экономических и политических процессов

троля ряду условий, составляющих требования к организации контроля.

Во-первых, контроль должен быть разнообразным, то есть иметь

различные формы, адекватные месту контролера в структуре технологического

цикла.

Во-вторых, по возможности контроль должен предотвращать неблагоприятный

исход в развитии проблемных ситуаций, то есть быть превентивным.

И, в-третьих, он должен использоваться только тогда, когда его использование

является целесообразным и своевременным.

Выходной контроль — деятельность по управлению отношениями

в организации, основанная на необходимости отслеживания производственных

процессов, их анализа и последующей корректировки. Выходной

контроль призван осуществить функции наблюдения и регулирования

выходящей из производственной системы продукции.

Специфической чертой выходного контроля является его непланиру-

емость, остаточность. Персонал, исполняя деятельность на стадии выходного

контроля, реализует такие его функции, как:

• контроль качества продукции;

• контроль дисциплины труда;

• контроль соответствия продукции существующим нормам и ГОСТам.

Заключительным этапом выходного контроля является этап измерения

и сравнения результатов с заданными стандартами, после которого

продукт управления выходит за рамки прямого воздействия.

Наиболее популярным видом выходного контроля является контроль

за качеством продукции. Его философию выразил знаменитый «закон

Мэрфи»: «Недовыполнение задачи встречается намного чаще, чем

перевыполнение».

Неблагоприятным для управляющего последствием этого закона

является тенденция к снижению качества продукции, на которое приходится

львиная доля возможных ошибок в управлении.

В теории менеджмента стимул развития исследований в области

контроля за качеством продукции дали два выдающихся специалиста

по прикладной статистике У. Деминг и Дж. Журан. Опыт показал, что

практика социального управления до 85 % ответственности за контроль

качества возлагала на линейных руководителей, оставляя за работниками

всего 15 %. Американские ученые предложили перевернуть

эту формулу до соотношения 85/15, чем обозначили проблему в каче-

стве объекта выходного контроля, где главными действующими лицами

выступают представители исполнительного звена. При этом акцент

делался, прежде всего, на предотвращение дефектов, чем на их исправление.

Распространение этой установки в дальнейшем повлияло не только

на управление качеством продукции, но и управление процессом образования,

экологическими и энергетическими проблемами и пр.

В целом, при организации контроля в деятельности рабочих групп

необходимо соблюдение ряда правил.

1. Функции контролера на входе и выходе должны быть разделены

между различными людьми.

2. Контролирующее лицо должно быть подробно инструктировано

о нормах и стандартах, критериях качества, подведомственных

подразделениях.

3. Основное назначение контроля состоит в том, чтобы внушить

исполнителю установку на то, что от его работы зависит судьба

как всего предприятия, так и его собственная.

5. Составление бюджета и управление ресурсами.

Бюджетирование — процесс формирования непрерывной системы

финансирования научно-исследовательских программ, основанный на

реализации функции планирования, учета и контроля расходных

средств, направленных на достижение финансового результата. Процедура

бюджетирования предполагает распределение источников финансирования

между членами рабочей группы с обязательным закреплением

сфер ответственности и способом контроля за результатами

их деятельности.

Бюджет складывается из соотношения между доходными источниками

и расходными статьями, складывающегося по мере укрепления

статуса научно-исследовательской программы, увеличения масштаба

стоящих перед программой задач.

Доходная часть бюджета формируется различными фондами, правительственными

и неправительственными организациями, бизнес-

структурами, органами государственной и муниципальной власти и пр.

Расходная часть бюджета включает в себя как прямые, так и косвенные

расходы, по уровню которых можно судить о степени материальной

обеспеченности проекта и условиях его ресурсного сопровождения.

Прямые затраты указываются отдельной строкой в структуре бюджета

и предусматривают их разбиение на персональный и неперсональ-

168 Исследование социально-экономических и политических процессов

ный компоненты. Персональный компонент включает такие статьи, как

основная и дополнительная заработная плата членов рабочей группы,

начисления на заработную плату, гонорары представителям сторонних

организаций и выплаты консультантам.

Неперсональный компонент прямых затрат предусматривает расходы

на покупку оборудования, расходных материалов, командировочные

расходы и расходы на распечатку и тиражирование материалов.

Составной частью косвенных расходов являются расходы, явно не

выделенные в бюджете, но необходимые для достижения программных

целей. Эти расходы идут, главным образом, на выплату арендной

платы и коммунальных платежей (если они не выделены отдельной

строкой), пользование библиотечными фондами и привлечение

статистической базы. Косвенные расходы включают в себя также общие

затраты на административное сопровождение проекта, ведение

бухгалтерской отчетности и пр. Косвенные расходы трудно определить

количественно и поэтому для их оценки часто прибегают к процентному

(от общей суммы стоимости проекта или объема заработной

платы) выражению. Зачастую косвенные расходы в структуре бюджета

обозначают статьей «накладные расходы».

При составлении бюджета на реализацию научно-исследовательской

программы необходимо соблюдение ряда условий:

• сбалансированность бюджета по статьям;

• минимизация непроизводственных расходов;

• пропорциональное распределение бюджетных источников между

видами работ;

• составление гибкого графика освоения бюджетных средств.

При формировании бюджета необходимо обратить особое внимание

на то, насколько полно проектируемый бюджет будет соответствовать

задачам проекта, насколько выделенные в нем статьи являются

прозрачными и обеспеченными ресурсами. Кроме того, для спонсора

проекта особенно важным является то, какими дополнительными ресурсами

располагает потенциальный грантополучатель. Таким образом,

общую структуру бюджета можно представить следующим образом

(табл. 2.11).

Большинство грантодателей требует специальной росписи по каждой

из представленных в бюджете статей. Так, при определении размеров

оплаты труда членов рабочей группы необходимо дополнительно

указать процент времени, который затрачивает на проект каждый

из его участников; количество месяцев (дней), в течение которого

Таблица 2.11

Структура бюджета npoeicra

Название статьи

Заработная плата членов

рабочей группы, в т. ч.

— руководитель

— аналитическая группа

— оператор-программист

Начисления на заработную

плату

Приобретение

оборудования

и сопутствующие расходы

Командировочные

и транспортные расходы

Канцелярские расходы

Накладные расходы

Итого

Общая сумма расходов 20 000 долларов

Собственные

источники

-

1000

500

500

2000

Запрашиваемая сумма

12 000

7000

4000

1000

4560

500

500

440

18 000

участник занят в реализации программы; размеры его ежемесячной заработной

платы, размер необходимых социальных выплат и пр. В случае

прийлечения к работе над проектом сторонних организаций или

специалистов необходимо указать количество часов, отводимых на их

работу, часовую ставку оплаты труда и размер обязательных социальных

выплат.

6. Интеграция плана научно-исследовательских работ в структуру

действующего оперативного плана.

Научно-исследовательская работа является составной частью деятельности

любого предприятия или учреждения и предназначена для

расширения возможностей для развития производственного потенциала

организации. Ключом к интеграции научно-исследовательских

работ к текущей производственной политикой предприятия является

административное сопровождение проводящихся в их рамках

мероприятий. Административное сопровождение научно-исследовательских

работ вызвано высокими затратами на их проведение и длительными

сроками окупаемости этих затрат, что ставит их проведение

в качестве приоритетных и стратегических задач организации.

7. Обоснование характера обследования объекта.

Важнейшим вопросом при организации программ исследования

является характер обследования объектов. Непременным условием

170 Исследование социально-экономических и политических процессов

выбора стратегии обследования, является учет того, сколько раз приходится

обращаться к определению свойств исследуемого объекта.

При сборе социологического материала используют либо перекрестную,

либо лонгитюдную стратегии обследования. Перекрестная стратегия

предполагает однократное погружение в исследуемый объект.

В этом случае исследователь как бы «фотографирует» объект, фиксируя

его статические свойства, что очень важно с точки зрения описания

объекта и объяснения его динамических характеристик.

К примеру, выявляя зависимость между производительностью

труда и удовлетворенностью трудом, исследователь фиксирует набор

статистических зависимостей, выстраивающихся в определенную

закономерность на данный момент времени: удовлетворенные

трудом работники обладают высокой производительностью, тогда

как неудовлетворенные обнаруживают низкую производительность

труда.

В ходе перекрестного исследования нельзя еще достоверно утверждать

о проявлении такой закономерности в других группах или в любой

другой момент времени, в другой ситуации. Подтвердить закономерность

позволяет стратегия лонгитюдного исследования, рассредоточенного

по времени и включающего фиксацию объекта более одного

раза.

Основными видами лонгитюдного исследования являются трендо-

вое, когортное и панельное. Трендовое исследование предполагает выделение

членов обследуемой совокупности из разных выборок, составленных

из представителей одной и той же совокупности.

К примеру, анализируя количество и характер обращения граждан

в жилищно-коммунальные конторы с периодичностью в один год, исследователь

может структурировать проблемное поле ЖКХ, типизируя

наиболее характерные обращения людей, живущих в разных районах

города и оформивших свои обращения в различные периоды.

Такое исследование позволит выявить тенденции в развитии жилищно-

коммунального комплекса на основе изучения характера отношений

между коммунальными службами и жителями. При проведении

опросов, когда выборка производится по отношению к одной и той же

группе населения на предмет соотношения возраста и политической

активности избирателя, трендовая стратегия позволит на основе сличения

двух временных стадий опроса выявить тенденцию усиления

или ослабления возрастного фактора в процессе политической активизации

электората.

Отличительной особенностью когортного исследования является

ориентация на изучение частных, специфических групп. В этом случае

на каждой стадии исследования выстраивается отдельная схема

выборки, и все выводы, которые делаются по результатам такого обследования,

формулируются с учетом этого обстоятельства.

К примеру, изучая особенности миграционных потоков из Казахстана

в Россию в течение двух лет и устанавливая два этапа такого

исследования, для каждого этапа выстраивается своя выборка, на основе

изучения которой выявляются ключевые факторы, определяющие

вектор и масштабы миграционных потоков.

Фиксируя тенденции изменения миграционных процессов во времени,

когортное исследование не предусматривает возможности выявления

конкретных носителей таких изменений. Акцент делается

только на тенденции всей обследуемой совокупности, что существенно

затрудняет выявление причинно-следственных зависимостей, локализованных

на индивидуальном уровне.

Преодолеть этот недостаток когортного исследования позволяет панельное

исследование, где используется одна и та же выборка, обследуемая

в разные моменты времени. Главным достоинством панельного исследования

является возможность увидеть, каких членов обследуемой

совокупности могут коснуться изменения, произошедшие между стадиями

исследовательского процесса. Это обстоятельство служит одной из

причин широкого распространения данного вида исследования.

Особую популярность панельное исследование приобрело в организации

местными отделениями Госкомстата микропереписей и мо-

ниторингов центрами изучения общественного мнения по актуальным

проблемам жизни в стране и мире. С целью эффективной организации

такого рода работ на обследуемых территориях создаются штатные

единицы профессиональных интервьюеров, осуществляющих сбор информационных

материалов на постоянной основе.

Панельное исследование является дорогостоящим мероприятием,

поскольку предполагает содержание широкой сети профессиональных

работников. В то же время неоднократное обращение к мнению респондента

может вызвать отторжение его ответов на вопрос, либо

способствовать искажению его настоящего отношения к исследуемой

проблеме. Поэтому в ходе панельного исследования необходимо строго

соблюдать параметры генеральной совокупности, подвергающиеся

естественному трансформированию в ходе убывания выборочной совокупности

или смещения выборки.

172 Исследование социаАЬно-экономичес1сих и политических процессов