Границы возможностей и экономический успех

К оглавлению
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Согласно Г.С. Широкаловой [8. C. 248], начатая в 90-х годах в России реструктуризация аграрного сектора является не «реформами», а «революцией». Она поставила колхозы и совхозы перед лицом новых законов и правил, многие из которых вызвали непосредственные реакции у руководства хозяйств. Наиболее яркий пример – постановление правительства РФ № 86 от 29.12.1991 «О Порядке реорганизации колхозов и совхозов», которое начинается простыми словами «Совхозы и колхозы обязаны до 1 января 1993 г. провести реорганизацию и привести свой статус в соответствие с Законом РСФСР "О предприятиях и предпринимательской деятельности", другими законодательными актами и перерегистрироваться в установленном порядке». А. Емельянов, в то время аграрный советник президента Ельцина, сегодня заверяет, что он уже во время "становления" закона указал на "сталинский стиль" проведения реформ. Предписания правительства предполагалось претворить в жизнь даже против воли тех, кого они касались, и практически без помощи или консультации государства. Многие вопросы, которыми государство раньше занималось, передавались в ведение самих предприятий, и требовались дополнительные средства для адаптации к новым условиям. Только если хозяйство имело их в наличии, мог образоваться больший, нежели прежде, объем возможностей принимать решения на местном уровне, т.е. происходило расширение пространства компетенций, что являлось глобальной целью реформ: «Вот смотри, здесь статья "От кооператива к агрохолдингу" про немецкое ООО. Попался мне на глаза этот журнал, и я обнаружил, что в Тюрингии мы имеем аналог нашей организационной структуры. Этим опытом мы так заинтересовались, что собралось нас несколько руководителей, и поехали мы в Германию воочию посмотреть на этот самый холдинг. Нам понравилось. Вот и у нас теперь такая же структура. Такой же у нас холдинг, как там. И хозяйствуем мы здесь на Кубани так же успешно, как они у себя в Тюрингии» [9. C 8]. Так просто описывает председатель предприятия на Кубани процесс, который, с научной точки зрения, можно назвать включением в глобальные цепи или контексты вещей и идей. Он ознакомился с организацией сельского хозяйства и с сельхозтехникой в США, во Франции и в Германии, и, таким образом, расширил свой личный спектр возможных ответов на ситуации трансформации. Председатель убежден, что «наше ЗАО похоже на немецкое ООО, но нам тяжелей» [там же], и из этого убеждения выводит основу своей стратегии, которая использует системы «западного права» и «западных концепций менеджмента» как сосредоточенность ресурсов, из которых он берет только те элементы, которые согласуются с его интересами. «Приватизация как на Западе? Я – за, потому что это – база для чувства ответственности. Но специализироваться как там, мы не будем, потому что у нас ни цены, ни рынки не стабильны» - таков один из примеров его селективного обхождения с Западом как образцом. При сравнении многометровых видеозаписей, снятых во время путешествия по Западу, с выступлениями на собраниях хозяйства этот прием хорошо просматривается.

Если на предприятии на Кубани мир пространственно и идейно расширяется, в колхозе в Брянской области границы с «внешним миром» закрываются. Бензина мало, цены на общественный транспорт намного выше, чем раньше, и сбыт продуктов, ограниченный узким кругом района, - большая проблема. Поскольку подобная ситуация характерна и для «среды» хозяйства, отсутствуют информация или хорошие примеры того, как "справиться" с новыми условиями. Это относится не только к сложным вопросам, таким как стратегия маркетинга или сбыта, но даже к наиболее простым вопросам выполнения постановления № 86. Целый ряд примеров из сегодняшней жизни хозяйства показывает ограничение доступа к местным ресурсам в широком смысле, от обеспечения запчастями до рынков сбыта и информации, что способствует дальнейшему экономическому упадку.

Недостаток средств препятствует не только включению в глобальные цепи и контексты идей. Он также является препятствием для очень нужных инвестиций, что сильно снижает продуктивность. Адекватный показатель сказанного – динамика годового надоя на одну корову, поскольку он зависит от многих факторов, обусловливающих дополнительные расходы: комбикорма, качества силоса, типа кормоуборочного комбайна, молочного оборудования и т.д. Сравнение перестроенной и модернизированной фермы кубанского хозяйства (ее показатели, начиная с 1994 г., несколько выше, чем в целом по хозяйству) с колхозом в Брянской области выявляет последствия положения, при котором отсутствуют инвестиции: уровень надоя в данных хозяйствах отличался на 26% в 1990 г., и на 226% в 1999 г., причем разрыв рос, можно сказать с определенной степенью точности, линейно.

            Что касается инвестиций, стратегию предприятий в Брянской области можно описать очень просто: там нет вообще никаких денег для покупки нового оборудования, и единственная цель – сохранить минимальный уровень функционирования техники. Как образно сформулировал главный механик: «Наша техника работает не на запчастях, а на нашем энтузиазме».

Инвестиционная стратегия кубанского предприятия базируется на вышеупомянутом включении в глобальные цепи или контексты вещей и идей. Главная цель – повышение продуктивности, и для ее достижения начальство тратит огромные деньги. Покупаются, например, западные комбайны (которые в 5 раз дороже, нежели соответствующие модели завода «Ростсельмаш») или немецкие кормоавтоматы, которые узнают каждую корову по компьютерному чипу, который она носит на шее; соответственно ей индивидуально нормируется корм. Каждый год, в среднем, 38% расходов приходится на приобретение западного оборудования.

Итак, финансовый потенциал – одна из основных предпосылок успеха предприятия, и экономический успех, в свою очередь, увеличивает финансовый потенциал. Эту связь можно обозначить как «малый репродукционный круг» (см. рисунок). Кроме того, при использовании данного потенциала у начальства формируются и другое самовосприятие и другая роль, которые впоследствии, в свою очередь, влияют на принятие на работу сотрудников.